Christophe Maquet (Veolia) : « Nous serons plus sélectifs sur les pays ciblés »

Polytechnique, Ponts-et-Chaussées… pur produit de l’élite hexagonale, Christophe Maquet, 40 ans, entre chez Veolia à la fin de ses études. Successeur de Patrice Fonlladosa à la tête de l’Afrique, il doit incarner le renouveau du groupe après une année 2018 marquée par l’expropriation manu militari de la Société d’énergie et d’eau du Gabon (SEEG).

Passé par les divisions Moyen-Orient et Asie, il affiche ses ambitions : augmenter de 50 % les revenus sur la zone Afrique Moyen-Orient (proche de 900 millions d’euros en 2018) d’ici à 2023… mais sans enveloppe d’investissements supplémentaires. Une tâche des plus ardues.

Jeune Afrique : Entre l’éviction du Gabon, les réprimandes incessantes du président Alpha Condé contre Électricité de Guinée (EDG) – gérée par Veolia – et le départ de Patrice Fonlladosa, Veolia Afrique a vécu une année 2018 tourmentée. Quel regard portez-vous sur les mois passés ?

Christophe Maquet : Je ne regarde pas le passé mais l’avenir. Le groupe a de fortes ambitions sur le continent. Nous venons de finaliser notre plan stratégique 2020-2023, et l’objectif fixé est d’augmenter notre chiffre d’affaires de 50 % sur la période, avec un mix de croissance entre les concessions municipales et les services industriels.

À votre arrivée, vous n’avez procédé à aucun changement parmi vos directeurs pays. Pourquoi ?

Quand je suis allé à la découverte de nos équipes sur le terrain, j’ai trouvé des personnes compétentes. Il n’y a aucune raison d’en changer. Notre idée, c’est de mieux les accompagner en décentralisant nos équipes de développement commercial installées à Paris vers nos trois zones prioritaires, le Maroc, l’Afrique de l’Ouest et l’Afrique australe (entre-temps, le poste de directeur du développement Afrique, occupé à Paris par Rémi Bourgarel, a été supprimé).

Nous sommes passés d’une logique pays à une logique sous-régionale. C’est à partir d’Abidjan que nous prospecterons en Afrique de l’Ouest et nous allons y transférer ou y embaucher une dizaine de personnes supplémentaires pour avoir des équipes plus proches de leurs clients.

Au Ghana, je peux vous annoncer en exclusivité le gain d’un contrat avec AngloGold Ashanti, qui nous renouvelle sa confiance sur une seconde mine

Quelle est la stratégie en Afrique de l’Ouest ?

Nous sommes présents au Niger depuis dix-huit ans et nous espérons continuer avec la Société d’exploitation des eaux du Niger (SEEN) au-delà de l’échéance du contrat en 2021. Au Ghana, je peux vous annoncer en exclusivité le gain d’un contrat avec AngloGold Ashanti, qui nous renouvelle sa confiance sur une seconde mine.

C’est un contrat cinq fois plus gros que le premier (estimé alors à 1,2 million d’euros). Nous sommes récemment arrivés en Côte d’Ivoire en partenariat avec PFO, nous espérons y conquérir, ainsi qu’au Ghana, des marchés dans l’agroalimentaire, les mines et éventuellement le pétrole. Concernant le Nigeria, l’objectif est de trouver une porte d’entrée dans une activité industrielle d’ici à 2023.

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Vous raisonnez donc désormais par région. Mais aussi par secteur ?

Les deux en même temps. Nous voulons rééquilibrer nos activités vers l’industrie tout en poursuivant nos offres municipales.

Vous avez participé, au Sénégal, au premier appel d’offres de délégation de service public depuis près de dix ans, en Afrique subsaharienne – l’attribution à Suez est suspendue pour cause de recours. De grandes villes, nigérianes ou kényanes, pourraient suivre. Y participerez-vous ?

Le Nigeria est l’un de nos pays cibles.

Malgré l’affaire de l’expropriation de la SEEG – réglée depuis à l’amiable avec un dédommagement de 45 millions d’euros de la part du Gabon –, Veolia est donc toujours intéressé par la délégation de service public en Afrique ?

Ce marché comporte de nombreuses perspectives, et nous les examinons au cas par cas. Il existe beaucoup de pays sur le continent où on peut effectuer ce métier de manière durable et rentable, comme c’est notre cas au Maroc ou au Niger.

Si le Gabon relançait un appel d’offres, nous n’y répondrions pas

Vous vous dites toujours intéressé, mais, au Sénégal, Veolia est arrivé troisième sur trois avec un prix de 20 % supérieur à ceux de la Sénégalaise des eaux (SDE) et de Suez ?

Une offre de ce type-là est longue et coûteuse. Si le groupe a décidé de remettre une offre, c’est qu’il voulait gagner. Après, pourquoi notre offre n’était pas concurrentielle… Je n’étais pas là. Je constate simplement que nous n’avions pas de présence au Sénégal, et je souhaite plus de proximité avec le terrain à l’avenir.

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Et si le Gabon relançait un appel d’offres, y répondriez-vous ?

Non.

Vous participez à la phase de préqualification de l’appel d’offres au Bénin. Irez-vous jusqu’au bout du processus ?

Nous préférons attendre de mieux connaître la nature de l’appel d’offres pour nous prononcer.

Vos contrats namibien et nigérien arrivent à échéance d’ici à deux ans. Espérez-vous les renouveler ?

Oui, dans les deux cas.

Veolia ne considère par la Tunisie comme stratégique, car le creuset industriel y demeure faible

L’Office national de l’assainissement va bientôt lancer un nouvel appel d’offres sur le Grand Tunis, après un premier appel déclaré infructueux et auquel vous aviez participé. Allez-vous y répondre ?

Non. Veolia ne considère par la Tunisie comme stratégique. Le creuset industriel y demeure faible, en comparaison avec d’autres pays, et nos ressources ne sont pas extensibles.

Quelles sont vos ambitions au Maroc ?

D’abord, accompagner le développement de Redal (Rabat) et d’Amendis (Tanger, Tétouan). À Tanger, depuis 2002, nous avons doublé la consommation d’eau distribuée, et cette tendance se poursuit. Les villes marocaines sont en plein développement, et le roi considère Rabat comme une ville-lumière. Beaucoup de travaux vont être entrepris. Notre personnel va augmenter sur toutes nos activités. Nous allons lancer la construction d’une usine de déchets médicaux et nous conservons à Tanger un beau contrat avec Renault. L’objectif est d’engranger d’autres contrats municipaux et industriels autour de ceux que nous avons déjà.

Vous n’êtes pas présent en Algérie, mais on vous dit en discussion avec la Sonatrach…

L’Algérie est un poids lourd du continent et un pays industriel. Si nous y allons, ce sera uniquement sur de l’industriel. Sonatrach étant un grand nom et un grand compte, il nous intéresse forcément.

Nous avons de fortes ambitions concernant les déchets dangereux et nous finalisons d’ailleurs un investissement dans une installation en Afrique du Sud qui nous permettra de mieux nous développer sur ce marché

L’activité dessalement vous inté­resse-t-elle ?

Nous avions remis une offre il y a dix-huit mois sur Dakhla, au Maroc – remportée par le consortium ­Engie-Nareva. Si demain d’autres projets de ce type émergent ailleurs sur le continent, nous serons présents.

Et sur la gestion des déchets ?

Nous sommes positionnés sur la partie traitement et valorisation. Nous avons de fortes ambitions concernant les déchets dangereux et nous finalisons d’ailleurs un investissement dans une installation en Afrique du Sud qui nous permettra de mieux nous développer sur ce marché. C’est le premier pays industriel sur le continent, et nous voulons offrir à nos grands clients le plus large éventail de services disponibles. Notre filiale Veolia Water Technologies (500 salariés) y est notamment présente au travers d’un contrat avec Arcelor Mittal.

Antoine Frérot n’a consacré que cinq minutes à l’Afrique lors de la réunion des actionnaires en 2019. Votre ambition est-elle partagée ?

Oui, puisque c’est Antoine Frérot lui-même qui a décidé de cet investissement en Afrique du Sud. Et ma nomination aussi est le signe de cette nouvelle ambition.

Une acquisition en Afrique du Sud

Selon nos informations, Veolia est sur le point d’acquérir une entreprise sud-africaine spécialisée dans le traitement des déchets, Dolphin Coast Landfill Management (DCLM) – implantée à Kwadukuza, près de Durban, appartenant conjointement à Energipole Group, IDC, Black Empowered Partners et à une organisation de travailleurs de l’entreprise –, pour un montant compris entre 45 et 50 millions d’euros.